Que hay muchas variables sobre las que actuar para llevar a cabo un cambio organizacional, es indiscutible. Que no las puedes acometer todas al mismo tiempo, también.
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Todo cambio organizacional pasa por una planificación y, por lo general, por un cambio de mentalidad de los miembros que componen dicha empresa. Si la misma lleva mucho tiempo anclada, y digo bien, anclada, a procesos antiguos, formas de trabajo antediluvianas, modismos que se repiten incesantemente porque “siempre se ha hecho así” y nadie se ha atrevido a preguntar ¿por qué? Y luego a cambiarlo…, pues es más complejo. Generalmente en esas empresas sus miembros están acomodados a una rutina, independientemente de su edad, con la que se encuentran cómodos y provocar un cambio es complicado…; pero algo habrá que hacer…
En empresas más noveles el tema suele ser un poco más sencillo, pues no hay procedimientos escritos y se están construyendo las formas de trabajar que en un futuro serán las estándar.
Pero ¿cómo hacer en las empresas ya maduras?, tienen procesos establecidos, gente más o menos acomodada a sus quehaceres y una pérdida de beneficios que puede no ser considerable en el momento en el que se inicia el proceso, pero que lo puede acabar siendo.
Muchos recurren a la formación, pero la formación, por si sola, no es la panacea. Cantidades ingentes de dinero se tiran en ese cubo sin que nadie se preocupe después de comprobar los resultados. Claramente la estrategia empleada, tal y como lo hacemos hasta ahora en la mayoría de los casos, no funciona.
Pero ¿y si aprendemos basándonos en la resolución de los problemas?…, es decir, que el objetivo sea resolver el problema que tenemos entre manos y no asistir a cursos a los que nos mandan porque hay que usar el presupuesto.
La ventaja del aprendizaje basado en problemas es clara.
Para empezar, el formador, en adelante facilitador, confecciona el equipo de trabajo. Entre los diferentes miembros del mismo identifican el problema a solucionar. En una primera reunión se discute ampliamente acerca del mismo con el objetivo de dejar claro que todos los alumnos tienen la misma base de partida, es decir, tienen el mismo conocimiento acerca del asunto a resolver, son conscientes de que es un problema y de que hay que resolverlo. Se dan ideas para identificar los aspectos más relevantes del mismo, se remarcan los aspectos que los alumnos deberían aprender para poder resolverlo, y se asignan tareas individuales.
Segunda fase: investigación. Durante el tiempo indicado, cada alumno, de forma individual dedicará un tiempo a investigar acerca de dicho asunto, buscará información, identificará las competencias que le faltan, mirará dentro de la organización quién puede tener el conocimiento para resolverlo, etc. Durante este proceso el facilitador le irá guiando o acompañando, aportando recursos.
Seguidamente se hará una puesta en común de todos los resultados de la investigación y entre todos identificarán las partes necesarias de cada aportación con el fin de llegar a la solución común.
El tercer paso es obtener la respuesta y aquí el facilitador tiene mucho que decir, pues habrá oído todas las respuestas, habrá guiado a los alumnos en sus investigaciones y le corresponde a él, finalmente, considerar cuál es la solución más idónea. Durante los procesos anteriores, además, se pueden haber identificado más “agujeros” de formación. Es en esta fase donde se pondrán de manifiesto. Y Los nuevos contenidos serán integrados en los planes de formación.
El cuarto y último paso: conclusión. Muy pocas empresas hacen reuniones después de haber finalizado un proyecto y estas deberían ser las que verdaderamente cerrasen el mismo y no la facturación a cliente.
De una reunión post proyecto siempre salen cosas positivas, se descubren las cosas mejorables y se identifican los éxitos, permitiendo reforzar esa acción o conjunto de acciones. Un proceso de formación no es muy diferente a una venta. El alumno debería elaborar su propio pliego de conclusiones, reflexionando sobre su aprendizaje. El facilitador es así, a su vez, evaluado y toma conciencia de si su esfuerzo y trabajo van en la dirección correcta y contribuyen a un desarrollo de la organización.
A todos nos gusta saber que lo que hacemos verdaderamente vale para algo, que nuestro trabajo es útil y ver que un equipo va alcanzando su propia suficiencia y poco a poco se transforma en semilla de cambio, es una de las cosas más hermosas que hay.
El facilitador de formación puede llegar a ser mucho más importante en una organización, en sus resultados de crecimiento, en su dinamismo, etc. de lo que nos imaginamos. No son los chicos de RR.HH. que van allí a picar nuestra nómina y a comprobar que los carteles de la salida de incendios está bien señalizada.
Un equipo de RR.HH. dedicado a la formación, puede ser parte del motor que insufle aire fresco en una maquinaria recalentada y que necesite de nuevos vientos para avanzar.
Que tengáis buena semana.
María A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.
