Cuando los profesores Hrold Koontz y Cyril J. O´Donell escribieron su libro Principles of Management en 1.964 establecieron las cinco áreas de conocimiento que deben estar incluidas en la función directiva: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Somos lo que decimos

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Desde entonces ha nevado mucho y esas funciones han quedado como parte de un conocimiento más excelso que se le pide hoy día a todo directivo.

Desde que el Sr. Manfred F.R. Kets de Vries en 1.986 empezase a incluir ciertas patologías de individuos en sus trabajos y desarrollase sus ensayos haciéndonos ver cómo dichas patologías influyen en el correcto desarrollo de las organizaciones – Narcisismo y Liderazgo -, que Goleman irrumpiera en 1.995 con su concepto inteligencia emocional y que el profesor Fernández Aguado y sus colaboradores ampliasen en 2.008 dicho concepto de las patologías transferidas a las organizaciones a través de los miembros que las componen, está claro que las funciones directivas descritas por estos dos eruditos son complementarias de una nueva serie de competencias cada vez más demandadas y estas no son de carácter cognitivo precisamente. ¡Neurociencia! Bienvenida.

Hoy día no basta con saber interpretar un balance y organizar el trabajo de los colaboradores o priorizar. El siglo XX, por lo menos en la mayoría de los países desarrollados, ha traído consigo un nuevo concepto de liderazgo que incluye capacidades cognitivas y emocionales y es que cada día se entiende más al hombre como un todo entre su cerebro, sus emociones, la gestión de la mismas y el respeto a su dignidad y no como un instrumento capaz de producir, un elemento que deja en casa su alma junto al despertador y lleva a la oficina el traje, dejando atrás esas políticas de finales del XIX donde la industrialización no consistía solo en el desarrollo de la máquina de vapor y su aplicación en procesos de fabricación que eran totalmente artesanales hasta ese momento.

Por este motivo al directivo hoy día se le piden habilidades técnicas, las cognitivas de toda la vida, las adquiridas en las universidades y escuelas de negocios y mediante la experiencia, y habilidades emocionales, pudiendo segmentar estas en tres categorías, las ejecutivas, las subyacentes y las básicas.

  • Las subyacentes son las que pertenecen al yo propio, es decir, las que nos caracterizan y están relacionadas con nuestra forma de actuar, las del “ámbito personal”. Por supuesto tienen influencia directa en las competencias emocionales básicas o por lo menos sobre algunas de ellas como son la iniciativa, la empatía o la adaptabilidad o flexibilidad.
  • Las básicas se desarrollan y están construidas sobre las anteriores.
  • Las ejecutivas también pueden ser aprendidas y están relacionadas con el trabajo en equipo, la gestión del estrés, la negociación y por tanto su fuente del saber son las competencias emocionales anteriores.

Pero todo esto no es nada sin un concepto incorporado en los años 80 al papel del líder-director: la ética. Ya no basta con que el líder sea capaz de generar cifras astronómicas, sino que además queremos una coherencia entre lo que dice y lo que hace, por esto de la necesidad de seguimiento. El Profesor Fernández Aguado hace hincapié en esta cualidad en varios de sus escritos. El líder como ejemplo para crear adhesión y un buen hacer en la plantilla.

¿Cuántas veces vemos organizaciones que hablan de que su valor principal es el empleado, la honestidad y la transparencia? Y con la misma tranquilidad su equipo directivo les baja el sueldo, les despide y les quita el variable porque no hay ventas, mientras ellos se lo suben y cobran sus cifras astronómicas.

“Somos lo que decimos” me dijeron una vez.

Los valores y la ética forman parte indiscutible del liderazgo. No podemos olvidarnos que gran parte de la tarea de un líder es servir y para ello hay que tener una serie de valores intrínsecos que podríamos decir de “alto standing” bien arraigados. Cuando entre tu actitud y tus valores hay un paralelismo, una comunión, tu liderazgo es indiscutible y permanece en el tiempo, se produce un fenómeno que se denomina “resonancia”: capacidad de tener una fuerte coherencia entre la vida personal y la profesional, entre los valores éticos y los comportamientos directivos. Es como si hubiésemos construido nuestra vida profesional como la casa de  la fábula de Los Tres Cerditos, con ladrillos y por muy fuerte que sople el viento…

No sé si conocéis a mucha gente así, espero que vuestro planeta profesional orbite alrededor de una persona en comunión y unión consigo misma y sus valores. Quizás no los compartáis al 100×100 pero seguro que en un alto rango sí lo hacéis ¿a quién le gusta que le mientan o le manipulen?. Si es así, enhorabuena. Yo he vivido momentos laborales y estudiantiles de esta categoría y son excepcionales.

Buena semana a todos.

 

María Gil CastañoMaría A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.

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