Comprar y vender son dos actividades que he llevado a cabo en mi vida profesional en entornos varios pero he de decir que en ningún momento las había llevado a cabo en las dimensiones que me ocupan hoy día. Pese a haber participado en licitaciones internacionales con anterioridad, nunca las había convocado en primera persona hasta ahora. Y está siendo muy divertido.

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En este caso, comprar o vender sigue siendo lo mismo: yo necesito un producto y lo busco, los proveedores lo tienen me lo ofrecen, que interesa, pues se firma, que no, pues se sigue buscando pero claro, cuando manejas una cartera de casi 40M € pues la cosa se complica algo más. Cuando además esa cartera está basada en productos conocidos como indirectos pues el foco cambia y en ese caso, aunque las premisas básicas siguen siendo las mismas, necesitas definir una estrategia a nivel global donde el Sr. Porter vuelve a hacer aparición, junto con los análisis de mercado y los estudios financieros que acompañan a toda decisión. Para aquellos que tengan dudas los productos indirectos son aquellos que se utilizan en las empresas para su correcto funcionamiento e incluyen desde la contratación de las compañías de seguridad hasta la compra de las cintas transportadoras que mueven los productos fabricados, sin olvidarnos de los filtros de limpieza de aire o los de motor de las carretillas, el abanico es tan amplio como el mar.

En este entorno, más que nunca, has de invertir mucho tiempo en entender bien los datos y las necesidades de tu cliente, el mercado y que va a depender de quién sea o de la industria a las que se mueva y sobre todo has de tener claro las personas que van a participar en el proceso de compra o los stakeholders y sus capacidades dentro del mismo. No solo está el que compra, hay muchos agentes que intervienen en el proceso.

Algunos de tus socios tendrán capacidad de veto en la resolución de compra, por ejemplo, imagina que quieres cambiar tu proveedor de logística y que el nuevo además de darte buenas tarifas incluye una serie de movimientos adicionales que en la actualidad no se estaban produciendo, en este caso has de consultar al departamento de logística que evaluará la propuesta y la cruzará con su funcionamiento actual y con lo que le supondría el cambio. Si las modificaciones son menores y el ahorro es sustancial muy probablemente aprueben la entrada de este nuevo proveedor que iniciará su período de prueba; pero si los cambios que les va a obligar a hacer en sus procesos tienen un impacto mayor que el deseado lo lógico sería que hicieran un análisis y probablemente rechacen el cambio. Este socio o stakeholder tiene capacidad de veto. Otros socios por el contrario solo tienen derecho a consulta y otros socios son capitales a la hora de preparar los documentos o de definir el producto, como los técnicos que hacen requerimientos técnicos. En general a los técnicos nos da perecilla esto del cambio, la zona de comfort, la incertidumbre de qué pasa si selecciono mal y provoco una avería y la máquina se para un tiempo, esas cosillas.

En todo este maremagno te puedes encontrar con tres tipos de personalidades, la proactiva: ok, hagámoslo, a ver qué pasa. La reactiva: ni de broma, si funciona no lo menees y los indecisos…, mmmmm. Estos son los más peligrosos y en los que has de concentrar tu esfuerzo. Los indecisos suavemente acaban generando una corriente, una inercia dentro de la empresa que va haciendo que todo se retrase y que cada vez haya más gente pensando de una forma contraria a como se necesita, recuerda que el “compras” es el que propone los cambios. Los reactivos no son problemáticos, están identificados y no generan corriente, no están a favor por una serie de razones claras para ellos.

En una empresa más pequeña esto se lleva más de la mano y todo el mundo tiene más o menos claro su papel pero en una empresa muy grande suele prestarse a confusión por ello, a la hora de empezar un proceso nuevo de búsqueda de proveedor para atender a una necesidad en la que más de una persona o departamento se van a ver afectados es muy importante dejar claro, desde el principio y para no generar falsas expectativas, el papel de cada uno en este juego del bazar.

Una vez que esta parte está clara has de entender bien lo que quiere el cliente, en este caso el cliente interno, pues es parte de tu empresa, pero podría ser externo si estuvieses en ventas. Pregunta ¿para qué? hasta cinco veces y cuando te hayan respondido con un argumento adecuado todas las veces entonces, inicia el proceso.

Vale, ya sabemos que necesitamos fruta. Pero ¿qué tipo de fruta?, las peras, las manzanas y los kiwis son todo fruta…; pero ¿cuál quieres? Porque no son lo mismo y por lo tanto al proveedor al que yo me he de dirigir tampoco es el mismo. Es decir, has de sub-categorizar tu producto, lo has de fragmentar. ¿Cómo se come uno el elefante?, hasta la boa de El Principio lo sabe, poco a poco. Hay productos que compiten en volumen y hay productos que compiten en “excelencia”, eso ya lo sabemos, cuando tienes tu producto muy definido, es decir, has sido capaz de sacar de ese bodegón las naranjas, has sido capaz de cerrar el foco y por lo tanto ya tienes un “objetivo”. Después has de definir cómo quieres llegar hasta él, pero eso lo haremos en otra entrega.

Buena semana a todos.

María A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento 360, haciendo de ella un gerente de carácter generalista, trabaja en la actualidad para el Grupo ICL como Global Sourcing Manager.

 
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