Hay nuevas oportunidades de mercado y ello conlleva que la compañía deba plantearse una nueva “estrategia”.
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Está claro que hay que adaptarse a los tiempos y que lo que valía a principios del XIX no es válido ahora. Los tiempos no son los mismos, las personas no son las mismas, la información no viaja a la misma velocidad, los medios de comunicación disponibles no son iguales, la disponibilidad de información…y el concepto globalización….. Pero ¿es desechable todo lo anterior?. La respuesta claramente es NO.
La historia es nuestra maestra, es la que construye la base de nuestra cultura, de nuestro conocimiento, de nuestro desarrollo. Crecemos gracias a los errores que se cometieron y a los aciertos. ¿Alguien se ha parado a analizar un arco de una iglesia románica palentina? La representación de los hechos que acontecían en la época, la transmisión de conocimiento a través de los capiteles que rodean el claustro del Monasterio de Santo Domingo de Silos. El crack de la bolsa del 29 y la vida loca de los años 30. La revolución industrial. Todo nos enseña. Permanentemente. Y todo es cíclico con un tempo y actores diferentes.
En todas las empresas que han triunfado a lo largo de los tiempos ha habido una cosa en común. Preparación y perseverancia. Si vas a ir a la batalla y quieres ganar, prepárate, estudia todas las opciones, sino quédate en casa o matarás a tus hombres y perderás. Estrategia. De venta, de marketing, de comunicación, de formación, de personal. Pero estrategia al fin y al cabo.
Hace algunos años, las diferentes oficinas de las multinacionales tenían objetivos de venta diferentes, pago de incentivos diferentes relacionados con sus mercados individuales y jefaturas diferentes que tomaban decisiones infividuales. En resumidas cuentas, aunque los carteles colgados a la puerta e impresos en las tarjetas de visita lucían el mismo logotipo la realidad es que se comportaban como empresas familiares independientes en las que los diferentes directores competían por mantener su reino y si podían “trincar” una venta a la oficina de enfrente lo hacían y punto. En el siglo XXI esa “estrategia” ha cambiado. En empresas del hemisferio norte, occidental, el cambio se produjo a principios de siglo, en las empresas del hemisferio sur, occidental, el cambio no se ha producido todavía o se está produciendo muy lentamente.
Este cambio verdaderamente es drástico, porque es cultural y a nadie le gusta que de la noche a la mañana, el sudafricano de turno mangonee en su territorio o que te quiten un 10% de tu paga de incentivos porque la oficina francesa no llegó a sus ventas. Pero es así. Es la globalización.
¿Cómo articular este proyecto?. La mayoría de las ocasiones se suele optar, primero, por una explicación del proyecto a directores, en segundo lugar, por jornadas de “team building” con directores, es decir, se organizan reuniones en las que los miembros de diferentes oficinas pasan tiempo juntos trabajando y divirtiéndose, se comunican planes de la compañía esta vez a menor nivel y poco a poco se van añadiendo elementos y se va realizando la construcción de sentimiento de empresa global y conjunta. Los de escalones inferiores lo suelen coger más rápido y se ponen a la tarea. No tienen pagas de incentivos. Más arriba es otra cosa. Se pierde poder y no mola nada.
¿Funciona este planteamiento? Pues siempre no. Y ahí es donde empieza el juego de sillas. Traslados de personal, prejubilaciones o despidos varios. ¿Se podría considerar esto una estrategia?. SÍ, la del miedo. Esta estrategia suele ser llevada a cabo por mentes preclaras, sin formación suficiente, que tuvieron éxito en su pequeño territorio y que fueron encumbrados por ese motivo, pero que distan mucho, mucho de tener una verdadera visión global buena para la compañía y de saber a dónde quieren llegar y llevar a la gente que trabaja para ellos. Y es que no es lo mismo el RISK que el Pax Británica. Ambos son juegos de estrategia, pero el primero, muy entretenido, lo juegas después de una comida con amigos y la partidilla te dura dos horitas y algo más. Para empezar, podría valer. Pero el segundo se juega con hojas de administración, las partidas duran más de 14h y no son para la tarde del domingo sino para el domingo entero. Es un juego “sesudo”. Si no sabes de qué va pues te encuentras diciendo: No entiendo por qué he perdido si África era azul, mientras miras el tablero lleno de fichas azules situadas en territorios que no tienen apenas valor.
Las compañías que no llevan a cabo esta implantación de nuevo sistema de gobierno común, en el que lo que hace uno afecta a todos, es decir, las que no son capaces de comunicar la estrategia y, lo que es más importante, de implementarla sin tener que prescindir de todas las personas de valía que tenían anteriormente, en muchas ocasiones, acaban naufragando en las aguas de la charca de las ranas más cercana. Por el contrario, las que sí son capaces de hacer entender a sus miembros, desde la recepcionista hasta el CEO, que ellos son importantes y forman parte de un todo, suelen cruzar el Cabo de Buena Esperanza y seguir navegando viento en popa a un futuro muy prometedor.
Conclusión: No es lo mismo el RISK que el Pax Británica, es decir, la estrategia y las decisiones deben ser tomadas con una visión de futuro, perfilada por personal cualificado, con la debida formación y experiencia y deben abarcar todas las áreas, deben ser comunicadas en tiempo y en forma, debe haber un plan de implantación con unas fechas y se debe evitar, en la medida de lo posible, prescindir del conocimiento que hay en la compañía, sino, es como si los niños dirigiesen y los niños lo que tienen que hacer es jugar…, al Risk.
María A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.
