¿Qué no lo sabías? El liderazgo es una opción

Esta semana llegó hasta mi la siguiente conferencia de TED:

Una refrescante visión acerca del liderazgo, o mejor dicho, acerca de por qué unas personas son consideradas líderes y otras no. En dicha conferencia se menciona un aspecto muy importante bajo mi punto de vista y es que el liderazgo, es una opción, como el lugar de vacaciones, el Mcpollo o el Big Mac, el negro o el blanco, porque parte del servicio y de una credibilidad bien establecida basada en el mismo, en el trabajo bien hecho poniendo a los demás primero. Nos recuerda que líder es aquel que no deja solo a su gente y no el que tiene el título más largo, no es un tema jerárquico habiendo líderes en todos los niveles de los organigramas.

No pude por menos que recordar parte de los textos ya comentados en alguna ocasión del libro “Roma, escuela para directivos”, más concretamente algunos acerca de Julio César y recordé cómo aunque acabó en una nube de egocentrismo y altanería que le perjudicó más que ayudarle erigiendo templos en su honor y construyendo estatuas de su propia persona que distribuía por Roma, sigue siendo considerado un gran líder por muchos motivos y uno de ellos es porque en el campo de batalla siempre luchaba el primero y al lado de su gente. Daba discursos altamente motivantes y luego espada en mano cruzaba el río primero al grito de seguidme. Esa concordancia de actos junto a su buen discurso le otorgaba lo que en los juegos de role se conoce como “credit rating” y por eso ejércitos en masa le seguían sin pestañear y sin dudar.

En el grupo de Operators Manager hablaban de si se puede enseñar a alguien a ser líder o no. La eterna cuestión. ¿Qué pensáis vosotros?.

El viernes cogía el metro y lo primero que me encontré fue con las dificultades para salir del vagón siendo arrollada por personas que entraban a toda velocidad para coger un asiento, estando todo el tren vacío. Era la última parada y cabecera de línea.

Veía un programa de Madrileños por el mundo, esta vez Corea del sur y nos explicaban el respeto que tienen los individuos de dicho país por sus semejantes y salía el metro, llenísimo, con asientos vacíos porque son para las personas mayores o con dificultades que los pudiesen necesitar, dejaban salir antes de entrar, sonreían y ¡daban las gracias!, etc.

El liderazgo es una opción

© FiledIMAGE – Fotolia.com

Salvados hablaba de “los mercados” y entrevistaban a los “traders” de la “city” que decían: “esto no es una cuestión de ética, va solo de dinero”. Casualmente me llamaban de una empresa de la “city” para contratarme como coordinador de “traders”, la investigaba y veía en Internet que era exactamente como habían descrito en el programa Salvados, encontraba denuncias por estafa, empleados que dejaban el trabajo por la presión a las que se les sometía para vender lo que fuera a quien fuera, aunque no lo necesitara, pagos a comisión, etc. Vamos, linda interpretación actualizada de Di Caprio. Amablemente decliné la oferta.

Me reunía con una amiga y me contaba cómo tenía un nuevo jefe, amigo de no sé quien y, como ella dice, “latiguero profesional”, se quejaba de cómo les decía constantemente que eran unos “putos vagos y que les iban a despedir a todos”, becarios ellos, “porque eran unos mediocres, etc.”. Yo estuve por pedirle que le preguntase el título del manual del joven directivo que el colega se había estudiado. Doy fe que su empresa es líder mundial en el sector en el que se desenvuelve y que por supuesto presume de que el trato al empleado es uno de sus “valores principales”.

Rehacía con una persona su CV y me comentaba cómo veía la situación laboral actual y cómo para ella no valía todo y los problemas que tenía por haber ejercido un liderazgo de servicio, creyendo en la persona y cómo la habían terminado despidiendo. Intentando crear valor no solo económico.

Después comentaba cómo la mayoría de los reclutadores españoles, y lamento decirlo pero es así, no se molesta en responder a tu solicitud de empleo cuando te descartaban de un puesto. Algo para mi de falta de respeto. En el mismo grupo había gente que lo consideraba normal, total si se presentan 200 no va a dar 200 veces al botón; ¡pero si es su trabajo! También consideraban normal los sueldos insultantemente bajos para puestos de alta cualificación:

– A ver si lo he entendido bien: tú entiendes que como hay muchos médicos/abogados/ vendedores en paro y además lo necesitan para poner comida encima de la mesa, bajen los salarios y el que quiera trabajar que trague y el que no ¡hala!

– Sí, es la ley de la oferta y la demanda.

– ¿Perdón?…, oye no son jamones…, son personas…, o sea que tú entiendes que una empresa apriete al máximo aunque no tenga problemas económicos solo porque hay muchos y entonces que un tipo/a que tiene 17 años de experiencia cobre menos que cuando empezó a trabajar y que trague si quiere trabajar, total pueden elegir.

– Sí. Es lo que hay.

Cuarta vez que quedaba ojiplática en menos de una semana, una vez al día mínimo, esto es buenísimo para mantener la elasticidad de los párpados y no tener problemas de descolgamiento más adelante.

Pero no. Lo siento. No lo compro. No es lo que hay. ES LO QUE QUEREMOS QUE HAYA…

Y aquí cogemos la línea de puntos, como en un mapa mental, y unimos ya con el primer párrafo. El liderazgo, lo siento mucho señoras y señores, no parte de una etiqueta de organigrama en la que no te cabe una letra más de la cantidad de títulos que tienes…, como leí una vez, “un imbécil podrá ganar mucho dinero, pero seguirá siendo siempre un imbécil”…, de esa etiqueta saldrá un sueldo relativamente amplio y una aceptación, es decir, unas tragaderas de la gente que te rodea por la posición que ocupas, pero que nadie se equivoque, no el liderazgo. Sale, entre otras cosas, la desafección por la empresa en la que trabajas y luego el tan cacareado “la soledad del directivo”…, siendo esta soledad mal entendida.

Se pueden estudiar habilidades propias de un líder: comunicación, motivación y las que quieras poner pero como falte el respeto, la capacidad de servicio…, el mirar por el otro de forma sincera y no porque lo pone la página 327 del manual…, no hay liderazgo real y cada día estoy más convencida de esto. Todos los grandes líderes o grandes personajes de la historia o mejor dicho, todas las personas tenemos nuestros claros y nuestras sombras. Nuestras contradicciones. Los grandes líderes también, como el pobre Julio César, pero si revisamos sus carreras, todos tienen el denominador común de estar cerca de su gente  y de ser los primeros en avanzar dando ejemplo. No importa si eres personal de taller o alto directivo. Nelson Mandela era sorprendente en esto.

Yo, y esto es un pensamiento personal y disculpad mi arrogancia por el uso del pronombre, muy personal y muy intransferible, considero muy importante la ética y la coherencia entre tus palabras y tus actos. Para mi no todo vale. Los mercados no son responsables del mundo en el que vivimos, ni los ricos, ni los pobres, ni la Troika, ni el perro Milú. Somos nosotros, con cada acto, con cada palabra que devolvemos al de la mesa de al lado, con cada “que se jorobe”, cada vez que nos alegramos de que al otro le vaya mal, con cada cara de asco que ponemos en el metro porque va lleno, con cada queja…, con cada falta de respeto, con cada mensaje de correo no enviado, con cada aceptación del “todo vale”.

Agradecí mucho esta conferencia de TED, me pareció muy reconfortante. La recomiendo. No apta para aquellos cuyo líder sea el dinero. Habilidades de liderazgo, muchas, podemos repasarlas si queréis, no tengo problemas, pero el respeto por el otro y la vocación de servicio en la base, por favor.

Buena semana a todos, llena de sonrisas, respeto y liderazgo.

 

María Gil CastañoMaría A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.

 

 

Somos lo que decimos… Así que a ver qué te cuentas

Cuando los profesores Hrold Koontz y Cyril J. O´Donell escribieron su libro Principles of Management en 1.964 establecieron las cinco áreas de conocimiento que deben estar incluidas en la función directiva: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Somos lo que decimos

© Trueffelpix – Fotolia.com

Desde entonces ha nevado mucho y esas funciones han quedado como parte de un conocimiento más excelso que se le pide hoy día a todo directivo.

Desde que el Sr. Manfred F.R. Kets de Vries en 1.986 empezase a incluir ciertas patologías de individuos en sus trabajos y desarrollase sus ensayos haciéndonos ver cómo dichas patologías influyen en el correcto desarrollo de las organizaciones – Narcisismo y Liderazgo -, que Goleman irrumpiera en 1.995 con su concepto inteligencia emocional y que el profesor Fernández Aguado y sus colaboradores ampliasen en 2.008 dicho concepto de las patologías transferidas a las organizaciones a través de los miembros que las componen, está claro que las funciones directivas descritas por estos dos eruditos son complementarias de una nueva serie de competencias cada vez más demandadas y estas no son de carácter cognitivo precisamente. ¡Neurociencia! Bienvenida.

Hoy día no basta con saber interpretar un balance y organizar el trabajo de los colaboradores o priorizar. El siglo XX, por lo menos en la mayoría de los países desarrollados, ha traído consigo un nuevo concepto de liderazgo que incluye capacidades cognitivas y emocionales y es que cada día se entiende más al hombre como un todo entre su cerebro, sus emociones, la gestión de la mismas y el respeto a su dignidad y no como un instrumento capaz de producir, un elemento que deja en casa su alma junto al despertador y lleva a la oficina el traje, dejando atrás esas políticas de finales del XIX donde la industrialización no consistía solo en el desarrollo de la máquina de vapor y su aplicación en procesos de fabricación que eran totalmente artesanales hasta ese momento.

Por este motivo al directivo hoy día se le piden habilidades técnicas, las cognitivas de toda la vida, las adquiridas en las universidades y escuelas de negocios y mediante la experiencia, y habilidades emocionales, pudiendo segmentar estas en tres categorías, las ejecutivas, las subyacentes y las básicas.

  • Las subyacentes son las que pertenecen al yo propio, es decir, las que nos caracterizan y están relacionadas con nuestra forma de actuar, las del “ámbito personal”. Por supuesto tienen influencia directa en las competencias emocionales básicas o por lo menos sobre algunas de ellas como son la iniciativa, la empatía o la adaptabilidad o flexibilidad.
  • Las básicas se desarrollan y están construidas sobre las anteriores.
  • Las ejecutivas también pueden ser aprendidas y están relacionadas con el trabajo en equipo, la gestión del estrés, la negociación y por tanto su fuente del saber son las competencias emocionales anteriores.

Pero todo esto no es nada sin un concepto incorporado en los años 80 al papel del líder-director: la ética. Ya no basta con que el líder sea capaz de generar cifras astronómicas, sino que además queremos una coherencia entre lo que dice y lo que hace, por esto de la necesidad de seguimiento. El Profesor Fernández Aguado hace hincapié en esta cualidad en varios de sus escritos. El líder como ejemplo para crear adhesión y un buen hacer en la plantilla.

¿Cuántas veces vemos organizaciones que hablan de que su valor principal es el empleado, la honestidad y la transparencia? Y con la misma tranquilidad su equipo directivo les baja el sueldo, les despide y les quita el variable porque no hay ventas, mientras ellos se lo suben y cobran sus cifras astronómicas.

“Somos lo que decimos” me dijeron una vez.

Los valores y la ética forman parte indiscutible del liderazgo. No podemos olvidarnos que gran parte de la tarea de un líder es servir y para ello hay que tener una serie de valores intrínsecos que podríamos decir de “alto standing” bien arraigados. Cuando entre tu actitud y tus valores hay un paralelismo, una comunión, tu liderazgo es indiscutible y permanece en el tiempo, se produce un fenómeno que se denomina “resonancia”: capacidad de tener una fuerte coherencia entre la vida personal y la profesional, entre los valores éticos y los comportamientos directivos. Es como si hubiésemos construido nuestra vida profesional como la casa de  la fábula de Los Tres Cerditos, con ladrillos y por muy fuerte que sople el viento…

No sé si conocéis a mucha gente así, espero que vuestro planeta profesional orbite alrededor de una persona en comunión y unión consigo misma y sus valores. Quizás no los compartáis al 100×100 pero seguro que en un alto rango sí lo hacéis ¿a quién le gusta que le mientan o le manipulen?. Si es así, enhorabuena. Yo he vivido momentos laborales y estudiantiles de esta categoría y son excepcionales.

Buena semana a todos.

 

María Gil CastañoMaría A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.

Narcisismo y liderazgo

– ¿Qué tengo doctor?
– El ego inflamado.
– ¿Y qué hago?

Narcisismo y liderazgo

© Minerva Studio – Fotolia.com

El Sr. Manfred F.R. Kets de Vries, profesor distinguido de la Harvard Business School así como de INSEAD, reconocido por el Financial Times, Le Capita,  Wirtschaftswoche, y The Economist como uno de los cincuenta pensadores mundiales más influyentes gracias a  las contribuciones realizadas a la teoría de gestión de recursos, junto con Danny Miller, economista por la universidad de Toronto, pensador y desarrollador de teorías organizacionales, en 1984 escribieron: The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. En este libro revelan las causas de muchos comportamientos organizacionales, manifestando que el origen de los mismos está en las patologías diversas de los miembros que las conforman.

En 1.985, retomaron este asunto y escribieron un capítulo dedicado al narcisismo y el liderazgo: Narcissism and Leadership: An object relations perspective. En dicho artículo hablan de tres tipos de liderazgo, basado en tres tipos de narcisismo, sin olvidar que este último, es una patología.

El profesor Fernández Aguado, en colaboración con el Sr. Urarte, presidente del grupo Pharos y el Sr. Alcaide, Doctor en Organización, en 2008 amplían este concepto y publican: Patologías en las organizaciones. Ya no hacen referencia a los diferentes males relacionados con la personalidad o las debilidades psiquiátricas, sino que “antropomorfizan” a las organizaciones y en 180 páginas hacen un análisis de los males que nos acucian y se los llevan al mundo organizacional.

Tras leer el artículo de Kets de Vries y de Miller, me acordé de un “jefecillo” que me encontré una vez en una empresa. El hombre corría triatlones, tenía su lugar de trabajo totalmente decorado con fotos de él corriendo, medallas, los dorsales, su salvapantallas era él llegando a la meta, su móvil tenía como foto de pantalla él con su bici. Se miraba en todos los espejos y a veces se decía “guapo”, se pasaba el día hablando de su masa corporal y de la grasa que tenía y cuando le decías que no estabas de acuerdo en algo, te decía tranquilamente que lo hacías para fastidiar porque sabías que él se creía perfecto y te empeñabas en dejarle en ridículo y perjudicarle en su carrera.

Si nos centramos en los arquetipos de Líder Narcisista Reactivo y Líder Narcisista de Autoengaño que nos indican los autores, vemos los efectos que este tipo de personalidades producen tanto en los que les rodean como en las organizaciones. No son excluyentes el uno del otro.

El del autoengaño, se centra más en el amor del pueblo, pese a que los resultados no les acompañen. Las personas que le rodean tienen que ser súbditas y por supuesto dedicadas a ensalzarles, prefieren mediocres, suelen ser buenos comunicadores, maniqueos e instrumentalizan a las personas que le rodean, porque aunque diga que son su equipo, son solo el mal necesario con el que hay que convivir para llegar a su meta personal. Son destructores de equipos basados en la mentira y la imagen.

¿Qué pasa con el otro?. El líder reactivo está centrado en objetivo, tiene una personalidad cambiante, toma decisiones con poca información, suele tener mal carácter y se exalta con rapidez, es cruel, no empatiza, le gustan los gestos grandilocuentes, no tolera opiniones disonantes, etc. Igual que el anterior, devasta a la organización a fuerza de devastar equipos, pero, “se le caza antes”.

¿Tienen remedio estas patologías en las organizaciones?. Claro, como todo en la vida. Generalmente los remedios pasan por disminuir, primero, la capacidad de influencia de estos líderes. Cuanto más arriba esté Narciso, más grande tiene que ser la reducción. Además, una combinación de personal trabajando en su equipo, asegurándose previamente de que este no les puede avasallar es otra opción, estas personas tienen que tener la suficiente seguridad y fortaleza como para no ser imbuidos en un proceso de deterioro, al que seguro se verán sometidos. La evaluación al líder, un previo de la 360, es otra opción. Siempre se deben llevar a cabo críticas relacionadas con temas laborales, desde el respeto, argumentadas con hechos y propuestas de mejora que las soporten, no se trata de linchar a nadie. En caso de que estas “recetas” no funcionen, es posible que solo quede una solución…..

– ¿Es grave doctor?

– Eso depende de si se tomará la medicación o no.

 

 

María Gil CastañoMaría A. Gil es Ingeniero Técnico Naval, ha ejercitado su carrera profesional, en diferentes empresas del sector naval, con diferentes posiciones, lo que le ha permitido, progresivamente, alcanzar una experiencia y conocimiento del entorno nada desdeñable. En los últimos 5 años, ha centrado sus pasos y los de su equipo, en el desarrollo del mercado marino en el Sur de África y Rusia, trabajando como BMQC Manager para el grupo Barloworld.

 

Cómo lograr un liderazgo intergeneracional adecuado

Al retomar el tema iniciado en nuestro  último encuentro, podemos deducir, de lo allí explicado, que si liderar grupos humanos no ha sido nunca tarea sencilla, en la actualidad esto representa un verdadero desafío. El escenario actual se ha tornado complicado,  los abismos culturales entre los diferentes grupos generacionales representan una variedad de intereses y motivaciones nada fácil de uniformar en el ámbito laboral.

Cómo lograr un liderazgo intergeneracional adecuado

© famveldman – Fotolia.com

Si visitáramos varias empresas y a su vez ubicadas en diferentes centros urbanos, nos encontraríamos, en todas, con conflictos generacionales que requieren de una gran habilidad para resolver la gestión con éxito. Y es que, en estos momentos, a esa gestión se le ha sumado la diversidad, y ésta a su vez,  provoca un desequilibrio,  puesto que  las perspectivas, el conocimiento, las expectativas y la aplicabilidad frente a una misma problemática, producen una reacción diferente en cada grupo generacional.

Entre otras habilidades, el liderazgo es comunicar, motivar, influir, enseñar y desarrollar. Frente a estos grupos tan diferentes,  es imposible utilizar un mismo y único estilo de supervisión.

¿Cómo haremos entonces para liderarlos? ¿Cómo potenciar sus cualidades y combinar intereses tan dispares? Pues, visualizando sus diferencias y de ellas surgirán las cuestiones a tener en cuenta para lograr una mejor gestión empresarial.

En cuanto a los Baby Boomers, es muy importante valorar su conocimiento y experiencia. Al ser metódicos y disciplinados generan confianza en que sabrán ocuparse de sus tareas y por otro lado, sirven como modelo a imitar por los más jóvenes. Están capacitados para cumplir el rol de mentoring y coaching.

Paso  ahora a la Generación X, para satisfacer a este grupo es necesario ofrecer posibilidades de crecimiento profesional, que no sólo se limiten a un crecimiento jerárquico o económico. Esto nadie lo desprecia, y si lo hay se acepta. A lo que me refiero, es que a esta generación le resulta mucho más motivador el reto de hacer crecer un proyecto y transformarlo en una realidad. Además, debemos dar importancia y comprender sus necesidades familiares, proporcionándoles facilidades para integrar su vida personal con la laboral.

Al pensar en cómo liderar a la Generación Y, imprescindible valorar su habilidad tecnológica y su capacidad creativa. Puede ser que no siempre cumplan en tiempo y forma con sus aportes, pero tener en cuenta sus ideas es algo a lo que ellos dan un gran valor. Este grupo requiere una comunicación permanente, un diálogo sincero y abierto y la coherencia entre el decir y el hacer favorece su buena disposición. La conducción que más valoran es aquella que se hace sin que ellos la noten.

A pesar de que la mayoría de las organizaciones reconoce esta cuestión  como un tema fundamental a tratar, pocas son las empresas que han desarrollado políticas para incentivar a sus equipos teniendo en cuenta su diversidad.

Con un buen liderazgo llegaremos a la convivencia sin conflictos entre las diferentes generaciones, lo que además nos aportará dinamismo y adaptabilidad frente a los cambios.

Al integrar estas diferencias, se provoca un acercamiento entre diferentes puntos de vista , permitiendo a los líderes ser más tolerantes, flexibles y eficaces, pues cada una de las generaciones aporta diferentes fortalezas, que sabiendo aprovecharlas, constituirán una ventaja competitiva. Asimismo, no debemos olvidar la importancia que requiere la actualización de las herramientas tecnológicas al nuevo contexto generacional y de negocio.

En época de cambios como la actual, no podemos quedarnos atrás, este es un tema que requiere reflexión y acción por parte de los máximos responsables de las organizaciones empresariales.

 

Susana I. Fernández Capittini

Susana I. Fernández Capittini es Socia fundadora en Oficina Virtual Hoy. Ha llevado a cabo una larga trayectoria laboral en empresas de prestigio internacional desempeñándose en el Área de RRHH. Escribiendo, ha logrado mantener su vocación de comunicación con los demás por medio de sus artículos, que además implican un gran deseo de luchar por la defensa del buen uso del idioma.

 

Convivencia generacional en las empresas

Atravesamos una época de la historia en la que, en muchos entornos, se producen sucesos que están sentando precedente, o lo que es lo mismo, asistimos a situaciones totalmente nuevas para nuestra sociedad. Como podéis imaginar, el mundo laboral no podía permanecer ajeno a esto.

Convivencia generacional en las empresas

Por primera vez en la historia, la mayoría de las empresas tienen sus equipos de trabajo compuestos por cuatro generaciones sociales diferentes: la generación Y (1981-1998), la generación X (1965-1980), los Baby Boomers (1946-1964) y en menor medida, los Tradicionalistas (1928-1945).

Cada una de estas generaciones ha crecido y se ha desarrollado en un entorno histórico diferente, que los ha formado con distintas facultades y características.

Realizaré una breve descripción de cada generación y sus rasgos principales.

  • Generación Y: son personas optimistas y sociables que buscan un mentor en el terreno profesional. No se sienten atados a ningún trabajo, pues no consideran que sea fundamental para vivir y esto les hacer ir cambiando de empresa. No les gusta trabajar bajo presión. Se aburren con facilidad y consideran que fuera de una oficina hay mucho más que aprender que dentro de ella. Los mejores espacios para su desarrollo profesional, se caracterizan por ser divertidos, flexibles y abiertos, en el que puedan personalizar su espacio y que tengan acceso directo a la tecnología.
  • Generación X: la preocupación cotidiana de esta generación, es equilibrar su vida laboral y personal. Han sido educados con el modelo de sus padres pero están convencidos de que hay vida más allá del trabajo y buscan desarrollarse profesionalmente teniendo en cuenta las exigencias de jefes y familiares. Por otro lado, no les da miedo el cambio, y han dejado atrás la idea de pertenecer a una sola empresa, lo que hará que puedan llegar a tener varios empleos en su vida laboral.
  • Baby Boomers: esta generación, también conocida como la de post-guerra, se identifica por su permanencia prolongada en las organizaciones, por las que sienten plena confianza. Para ellos, el trabajo está por sobre la vida personal. Están acostumbrados a trabajar en entornos jerárquicos y competitivos y hacen del trabajo bajo presión un estilo particular de su gestión. Consideran que son el motor de las empresas pero que no están reconocidos lo suficiente, sin embargo, ejercen como modelo para las siguientes generaciones.
  • Tradicionalistas: estas personas consideran que han tenido que hacer un gran sacrificio en su vida para llegar a la posición que tienen y se caracterizan en especial, por la dedicación, el trabajo concienzudo y el respeto a la autoridad. Considero importante destacar, que esta generación representa el porcentaje más bajo del colectivo laboral total de las empresas.

Después de conocer las características y diferencias de cada una de estas generaciones, es inevitable que te preguntes ¿Llegado el momento de liderar estos grupos generacionales, se utilizaría un mismo y único estilo de supervisión efectivo? Te respondo con un rotundo no.

En nuestro próximo encuentro, te contaré sobre las diferentes cuestiones a tener en cuenta para lograr un liderazgo adecuado para la connivencia de generaciones tan diferentes.

 

Susana I. Fernández Capittini

Susana I. Fernández Capittini es Socia fundadora en Oficina Virtual Hoy. Ha llevado a cabo una larga trayectoria laboral en empresas de prestigio internacional desempeñándose en el Área de RRHH. Escribiendo, ha logrado mantener su vocación de comunicación con los demás por medio de sus artículos, que además implican un gran deseo de luchar por la defensa del buen uso del idioma.

 

 

Foto: Padre e hijo por Galería de Gisele Vellaz 

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies.